2015年1月20日，宗馥莉在杭州出席会议。 2025年9月12日，宗馥莉悄然辞去娃哈哈集团法定代表人、总裁、董事职务，完成股东大会、董事会批准。 10月10日，集团召开董事会，批准其辞职，并任命徐思敏为新任CEO。主席职位暂时空缺。这种集中的人员配置持续引起市场和公众的关注。与此同时，娃哈哈国有资产合规审查、家庭纠纷、商标使用、员工权益保护等问题日益受到社会关注。杭州市上城区国资委介入审计。 “娃哈哈”商标权争议愈演愈烈，部分退休员工提起诉讼。由于一系列事件的影响，外部关注对公司未来发展方向的关注度显着增加。从这个意义上说，基本问题总是被提出。创始人独女、持股29.4%的大股东宗馥莉为何在上任一年后就决定退休？它做错了什么，或者更准确地说，治理和遗产之间失去了哪些重要的平衡？激进权力交接 2024年8月正式接管集团后，宗馥莉启动全面改革，外界解读为“去家长化”。要求6000名员工将劳动合同转给宏盛饮料集团，并取消员工持有的“干股”分红。该措施引发了有关员工权利的争议。数十名员工提起诉讼，多达53名退休员工将宗胡里和娃哈哈告上法庭，要求确认相关股票回购无效。与此同时，公司开始重组的分配系统。许多原经销商的长期合同被终止，并被要求将合同转移到宏深子公司。销售渠道面临调整。这次改革的力度造成了渠道的波动和一些当地企业的混乱。上海娃哈哈饮用水公司因商标许可纠纷停产。销售权转让给宗馥莉控制的新公司后，原厂创建了新品牌“上海小娃”。宗馥莉虽然以较快的速度调整了父亲时代的利润结构，但在一定程度上忽视了原有生态系统的复杂平衡，引发了内部波动。他很快试图建立自己的个人权威，但选择了错误的方法。 2012年1月12日，娃哈哈集团公司董事长兼首席执行官宗庆后携女儿宗馥莉出席2011全球最受欢迎企业家评选活动欧元颁奖晚会。宗庆后奉行父权式管理，通过个人魅力和利润分享来维持员工和经销商的忠诚度。而宗馥莉则青睐现代企业制度，倾向于用契约规则和绩效指标取代人际关系。这种“严控”给娃哈哈等传统企业带来了适应性问题。她的叔叔宗泽厚指出了侄女的问题，说：“她狡猾又顽固。”他想在美德或艺术完善之前指挥。这正符合中国的一句古话：“强者易破”。宗馥莉似乎低估了既得利益格局调整所引发的反应。通过强行调整组织架构，疏远一些退伍军人，失去了一些支持，甚至引来了内部各种声音。宗庆侯的表弟宗伟无法配合鸿升系列与开始推出新品牌“上海小禾”。此次利率调整引起了当地厂长和销售部门的不满，一些退休高管公开表示反对。在权力交接过程中，钟胡利推行的激进改革对其父亲建立的利益平衡产生了一定的冲击。树立个人威信面临困难，处于相对被动的境地。品牌博弈岌岌可危 宗馥莉接任并上任后不久，就试图调整娃哈哈集团的主要资产“娃哈哈”品牌。据披露，拟将娃哈哈品牌至多900亿元转让给其持股51%的杭州娃哈哈食品有限公司，以调整品牌管理。该措施触及与国有资产相关的法律限制。根据公司法相关规定，处置品牌等核心资产需征得全体股东同意。ar。根据娃哈哈目前的股权结构，杭州上城区国资拥有46%的股份，并拥有一票否决权。 2024年底，国家股东依据公司章程和公司法第四十三条的规定，拒绝了宗馥莉允许宏盛使用“娃哈哈”品牌的提议。随后各方开始了拉锯战。宗馥莉一方面通过法律手段主张该品牌应由集团自由使用，另一方面制定替代方案。据今年9月泄露的一份内部文件显示，宗馥莉决定放弃“娃哈哈”品牌，从2026年开始推出新品牌“娃小宗”，以“保持娃哈哈品牌使用的合规性”。此次调整说明宗馥莉在品牌权益博弈中并未达到预期目标。这意味着国家股东拥有阻止商标控制权转让的法律主动权。宗馥莉推出新品牌“娃小宗”。在品牌调整受阻的同时，宗馥莉的另一系列资本交易也引发关注。据媒体调查，宗馥莉将娃哈哈旗下浙江饮用水有限公司的瓶装水销售权转让给了她所掌管的杭州旭能诚通贸易有限公司。今年4月起，宗馥莉先生不再与原经销商签约，而是要求其向迅尔城通下单，迅尔城通发货并开具发票，有效完成了业务转移。值得注意的是，讯尔诚通向瓶装水公司提出的结算价仅为每桶2.75元，低于市场正常利润水平，导致公司原有娃哈哈体系的利润减少。该行动引发了与关联方交易的问题。这杭州市上城区财政局立即成立专案组，对宗馥莉任职期间的相关操作进行调查。专题班重点探讨了国有股转移支付的历史流向、产权品牌转让、瓶装水业务转让定价、跨境资本流动合规四个议题。宗馥莉的股票和资产经营受到监管干预所致。 10月初，其核心团队成员、宏盛集团生产中心负责人严雪峰接受杭州市纪委调查，与娃哈哈相关的189家涉案企业也接受调查。严雪峰为本次瓶装水业务转让的具体执行人。他的研究也引起了外界对相关运营合规性的关注。尽管调查在五天后结束，但这起事件表明报道称，监管机构对 Riki Sotomi 的商业行为感到担忧，这意味着国有股东对万客隆感到担忧。注意获胜系统的动作顺序。 Riki Sofu试图通过资本管理微调公司治理，但因触及国资监管敏感领域而面临监管审查。退休的微妙时刻。钟复利选择辞职时机与香港司法程序的一个重要发展有关。 2025年9月26日，香港高等法院就钟庆厚房地产信托案作出终审判决，驳回钟福利的上诉，维持法院冻结建豪约18亿美元资产的命令。法官认为，三名原告出示的手写指示、授权书等证据构成了完整的链条，足以支持其信托财产的主张。这项裁决曾对钟胡莉影响很大。不仅无法控制其海外资产，而且相关资金来源也被封锁。据称，被香港法院冻结的18亿美元，大部分来自娃哈哈集团多年来积累的海外利润分红。此前，宗馥莉依靠较为强劲的现金流来支撑旗下宏盛事业部的发展。当时融资渠道被切断，局面陷入被动。由于这次跨境诉讼，宗馥莉失去了通过法律手段改变现状的可能性。目前，财务困难正在影响继续留在娃哈哈的条件。有分析认为，宗馥莉9月中旬辞职，部分与财务压力有关。 2020年11月24日，宗馥莉在杭州出席座谈会。而且，雪峰将军的简短调查或许还有更深层次的警示意义。事实上，里木宗富宣布辞职。在10月10日的董事会会议上，公司不仅任命了新的首席执行官，而且没有推荐新的董事长。这也被视为希望国有资产稳定权力结构、防止进一步变化的结果。燕岳峰事件反映出了Sofurei能源系统的弱点。失去父亲的支持后，他在团体内面临越来越大的阻力，并发现很难建立个人影响力。钟胡利决定辞职的另一个原因是他在商标权属纠纷上无法取得突破。娃哈哈品牌因其股权结构无法单方面控制，宗馥莉被迫放弃使用该品牌。 9月中旬，鸿盛系列发布内部文件，通知自2026年销售年度起，所有娃哈哈、鸿盛系列产品将更换为新品牌“娃小总”。事情变得复杂起来，宗富力的叔叔宗泽后来推出了Wagyoshi品牌来吸引投资。他声称配方与娃哈哈一模一样，但价格更低。短时间内，已有153家经销商签约，与“挖小总”形成了竞争关系。一方面，他筹划的新品牌在推出前遭遇质疑，另一方面，他的家族推出了竞争品牌，这让钟胡利陷入了困境。如果无法获得品牌使用权，索托米原有的发展计划将受到限制，留在娃哈哈集团的利益也会减少。此时，辞职对于钟胡利来说或许是一个谨慎的选择。能否用新品牌拯救它？辞职后，李忠福先生并没有退出商界，而是全身心投入经营新的独立品牌“挖小宗”。但从目前的情况来看，“挖小总”面临着不小的市场挑战。娃哈哈是一个被消费者认可约40年的民族饮料品牌。和信任。相反，“娃小总”作为一个新品牌，其知名度和文化积淀还需要时间。此外，他们还背负着家庭差异，是否会被社会接受也尚不清楚。消费者的品牌忠诚度短期内很难转移。原有品牌的放弃意味着我们需要重新建立我们在市场上的知名度。据悉，“挖小总”主打无糖茶饮料、矿泉水等小板块。这正是农夫山泉、元气森林、三得利等品牌注重设计的市场。 Riki Munetomi 设定了六个月内发货 50 万台设备的目标来推广新产品，但许多零售商对此目标持谨慎态度。去年，该公司与一些经销商发生了冲突，一些经销商对这个新品牌持观望态度。即使有部分经销商尝试，大多数也会谨慎评估并谨慎选择。有人会说，“应该再考虑新品牌”。宗泽厚的“娃小智”和宗伟的“上海小娃”已经进入市场，模仿娃哈哈原有的经典产品，并声称更具竞争力的价格。 “挖小总”在上市前就面临来自内部家族品牌的竞争，其市场表现有待观察。从营销资源上看，宗馥莉在集团化过程中失去了娃哈哈原有的市场网络和渠道资源。创立一个新品牌需要相信自己的团队和宏盛的资源，这并不容易。 “娃小宗”继承了宗馥莉不断发展的期望，但也不得不面对品牌、渠道、竞争等多方面的压力。我们还需要时间来看看我们是否能够成功地建立自己的地位。宗馥莉的辞职也促使人们重新评估他的商业能力。客观而言，钟胡莉具有较高的西方教育水平和开放的心态。她开发了洪盛饮料从一家铸造厂发展成为中国民营企业500强的饮料制造企业。已表现出一定的资本运作能力和现代管理理念。然而，她也有一些缺点。宗馥莉擅长宏观规划，但更擅长微观执行。我需要提高对铃声的理解。例如，他主张通过调整利润分配来提高效率。虽然这个想法本身合理，但实施时对员工福利、经销商报销等方面的调整幅度较大，影响了激励机制的顺利过渡。过去一年，娃哈哈销售团队经历了人员变动。据报道，许多销售员工因佣金和津贴调整而离职。 600多名销售代表来到宏盛总部汇报情况。经销商团队也有投诉，部分回购定价和任务分配政策带来的压力。改革措施给经销商造成了一定损失，影响了渠道的稳定性。中福利坚持强调规则、讲效率的管理风格，却没有考虑到中国营商环境的“人性”和“诚信”。在商界摸爬滚打数十年的宗庆后深知这一点。他因其魅力和个人关怀而在员工和经销商中赢得了声誉，并将他们视为业务合作伙伴。相比之下，宗馥莉先生更喜欢专业化的管理方式，与“共创者”的沟通协调还有提升的空间。宗德侯爵说：“她对中国文化太无知了……娃哈哈本质上是一家国企，如果你是职业经理人，就得夹着尾巴行事。”这种文化认知上的差异，或许就是钟胡里不赞成的原因。人心对企业稳定的重要性。低估。如果管理层缺乏调动人力资源或治理技能的能力，即使意图良好，也可能难以实现预期目标。索弗雷的辞职体现了家族传承的真正含义，本质上是个人愿望与制度规则的冲突。在国资监管、公司法和家族股权安排形成的框架下，任何涉及核心资产或治理结构的举措都必须经过合规程序。此前，杭州上城区财政局已成立“专案组”，介入协调宗庆后遗产及家族信托资产分割纠纷。该机制主要涉及民事继承纠纷。虽然没有对娃哈哈集团或宏盛集团进行行政“和解”调查，但这也反映出公司内部利润分配的正确性和平衡性的制度水平。尽管宗馥莉可以凭借继承人的身份获得更多的自主权，但娃哈哈已不再是一家处于起步阶段的家族企业，而是一家拥有多元化所有权和严格法律限制的现代企业。个人意志必须在公司治理和国有资产监管的框架内进行。当我们回顾两代父女的经历时，我们看到了明显的对比。 1987年，宗庆侯以14万元贷款起家，在员工、经销商、政府股东等利益平衡和调整的基础上，打造了一家价值超过1000亿元的饮料公司。它能凝聚各方力量，因为它明白“娃哈哈不是一个家庭的，而是亿万消费者和员工的”。宗馥莉继承29.4%股份，整合要调整利润结构，加强调控。但实施过程中没有充分考虑各方诉求，最终出现了问题。你可能误判了时代的变化。当时，他的父亲能够利用他的个人声望来推动早期的市场决策。现在法律环境已经成熟，个人意志太强就会导致自己与利害关系人疏远。宗馥莉的离开为思考家族企业的继承提供了宝贵的范例。企业继承的核心不仅是权力的转移，而且是对规则和利益相关者的尊重。如果政府只顾确保下一代接班人掌权，而忽视历史积淀和各方诉求，改革可能达不到预期。继任者和成功者需要认识到规则的局限性，并不断推动变革，同时保持公司的长远发展。正如宗庆后所说，“娃哈哈不属于某个特定股东”，它属于所有参与者。这句话表达了现代公司治理的本质：公司的生命力不是基于一个人的意志，而是取决于利益相关者的一致和合作。娃哈哈近年来我们发现，当继任者试图按照个人意愿重建企业秩序时，被忽视的声音、被扰乱的平衡和被削弱的联系最终会以不同的形式回归。这或许是中国家族企业在代际过渡时期最应该警惕的教训。真正的控制不是来自垄断权力，而是来自尊重规则、了解人心、维护共同利益。 （作者为北京大学汇丰商学院智库全球经济研究员）
